Примеры обратной связи между руководителем и подчиненным. Оценка результатов и обратная связь в работе эффективного руководителя. Что значит правильная обратная связь

Обратная связь — результативный инструмент в арсенале успешного руководителя

Примеры обратной связи между руководителем и подчиненным. Оценка результатов и обратная связь в работе эффективного руководителя. Что значит правильная обратная связь

Умение давать и принимать обратную связь, т.е. общаться с подчиненными, коллегами, руководителями. Этот инструмент успешного руководителя не теряет актуальность по настоящее время. Обратная связь — это «зеркало» действий сотрудника через призму установленных стандартов в компании и эмоциональной зрелости его непосредственного руководителя.

Продолжаем последовательно двигаться дальше по списку ошибок, которые допускают руководители-новички.

  1. Умение делегировать полномочия.
  2. Умение получать поддержку от топ-менеджеров компании.
  3. Умение давать адекватную обратную связь подчиненным.
  4. Умение принимать обратную связь от окружения (коллеги, руководители).
  5. Демонстрация уверенности своему окружению и самому себе.
  6. Навыки публичного выступления (совещание, конференция, собрание внутри отдела, презентация своего мнения и т.д.).

Сегодня в поле нашего зрения пункты 3 и 4 — Умение давать и принимать обратную связь.

Обратная связь — это «зеркало» действий сотрудника через призму установленных стандартов в компании и эмоциональной зрелости его непосредственного руководителя.

Целенаправленно употребляю термин «эмоциональная зрелость руководителя», потому что уверена в том, что это ключевое понятие, что именно контекст имеет значение и является определяющим в конечном влиянии на эмоции и действия сотрудника.

Когда-то прочитала фразу — «Лидер силен своей командой» — она мне очень отозвалась, потому что, как показывает практика нет готовых команд, их создают талантливые сильные люди. Процесс создания не останавливается ни на минуту, он всегда активен. Важным инструментом лидера в этой работе становится высокоэффективная обратная связь.

Важнейшей предпосылкой хорошего сотрудничества является именно постоянная и открытая двухсторонняя обратная связь. Это умение общаться со своими подчиненными. Данное качество уже традиционно относят к профессиональному мастерству руководителя любого уровня.

Сотрудник может лишь тогда в полной мере проявляет свои способности и подстраивается под предъявляемые к нему требования, когда располагает информацией о качестве своего труда, о личных KPI, о том, как его воспринимают в коллективе.

Какие виды обратной связи существуют:

  1. О результатах его текущей деятельности (KPI).
  2. О соответствии корпоративной культуре компании.
  3. О предложениях и инициативах сотрудника.
  4. О взаимодействии с коллегами и руководителем.
  5. О текущих и стратегических планах компании.

и т.д.

Форматы обратной связи:

  1. Позитивная обратная связь.
  2. Негативная обратная связь.
  3. Нейтральная обратная связь.
  4. Конструктивная обратная связь.
  5. Мотивирующая обратная связь.
  6. Демотивирующая обратная связь.
  7. Критика.

Все вышеперечисленные действия всегда имеют определенную цель. Мы не просто так информируем человека о совершенных им действиях, у нас всегда есть целенаправленная задача донести до него конкретную информацию.

Какие могут быть цели обратной связи:

  • мотивация сотрудника (-ов);
  • поддержка действий сотрудника, направление на достижение, например, более высоких результатов;
  • осознание своих сильных и слабых навыков, побуждение к повышению квалификации;
  • помощь в осознании допущенных ошибок и планирование шагов по их исправлению.

и т.д.

Что мы делаем для этого?

В первую очередь перед тем как дать сотруднику обратную связь, мысленно задаем себе вопрос: «Зачем я это сейчас говорю?». Вспоминаем, технику «Разумный диалог», которую рассмотрели в предыдущей моей статье «Как получить поддержку топ-менеджеров». Эта техника является базой для всех остальных речевых приемов, этим она и ценна.

Важно! Чтобы сотрудники вас услышали и поняли ваше сообщение именно таким, какой смысл в него вы вложили, без искажений и личных интерпретаций.

Как мы это делаем?

Если Вы руководитель-новичок, то рекомендую в первую очередь освоить модель «Бутерброд».

Принцип действия этой модели следующий:

  • начало в позитивном ключе, найдите положительные моменты в действиях сотрудника;
  • середина — это то, что требует корректировки в действиях сотрудника;
  • завершаем разговор снова в позитивном ключе, как правило, настраиваем сотрудника на новые действия и выражаем свою уверенность в том, что у него все получится.

Это базовый метод, который многие знают и применяют, но из своей личной практики хочу добавить следующее наблюдение — изменения в действиях сотрудников происходят только в одном случае, если вы как руководитель верите в то, что у данного сотрудника все получится.

Если произнести позитивную мотивирующую речь, но внутренне остаться в уверенности, что ничего у сотрудника не получится, то ситуация изменится в негативную сторону.

Руководитель, который не верит в свою команду, или отдельных сотрудников на невербальном уровне демонстрирует им то, о чем молчит, и получает тот результат, в который сам верит, т.е. низкий результат.

Сотрудники будут точно соответствовать его ожиданиям.

Почему? Потому что вербальную информацию дополняет невербальная, и на уровне интуиции сотрудник считает ваше неверие (невербальную информацию) в него и начнет соответствовать вашим ожиданиям. Этот феномен подробно описан в психологической литературе.

Например, проводился эксперимент с учащимися. Класс разделили на две части. Одной группе учителей сказали, что у них будут учиться одаренные дети и попросили их отнестись к этому очень ответственно.

Другим учителям сказали, что извините, но так получилось, что вам достались отстающие ученики. А фактически дети были абсолютно равные по уровню знаний.

В результате эксперимента, группа школьников, с которой занимались учителя, верящие в то, что учат одаренных детей показала очень высокие результаты. Другая половина учащихся продемонстрировала результаты ниже, чем до эксперимента.

На практике таких примеров большее количество, когда вера в возможности человека подталкивает его к достижению высоких результатов, и наоборот.

В случае, когда Вы уверены, что сотрудник точно не справится с заданием, не надо делать «хорошую мину при плохой игре», назначьте другого специалиста на эту задачу, или поменяйте сотрудника.

Есть еще такой вариант, вы с одной стороны не полностью уверены в достаточной квалификации сотрудника, но даете ему шанс попробовать свои силы. Результаты могут быть неожиданными. Однако, это все же подразумевает небольшой процент веры в положительный исход эксперимента. Не исключено, что для сотрудника такой эксперимент станет точкой роста.

А теперь о других эффективных техниках.

Экспресс-метод — Модель B.O.F.F. (чаще всего используется при коучинг-менеджменте).

Поведение (Behaviour) — Результат (Outcome) — Чувства (Feelings) — Будущее (Future)

Как применять? Структура разговора с сотрудником:

Поведение (действия) — отмечаем только факты (событие, действие, данные и т.д.). Важно! Не давать эмоциональную окраску действиям, только объективная информация.

Пример: — Ты сегодня опоздал на рабочее совещание на 30 минут.

Результат (эффект этих действий) — перечисляем последствия, которые произошли или могли бы произойти в результате этих действий.

Пример: — Твое опоздание повлекло за собой не подписанию договора о поставке с клиентом А.

Чувства — описываем только свои чувства, эмоции, которые были вашей реакцией на эти действия.

Пример: — Мне было неприятно, что из-за твоего опоздания …

Установка на будущее — обсудите конкретные шаги, который сотрудник готов предпринять, чтобы такие действия не повторялись.

Пример: — Что ты можешь сделать, чтобы исключить опоздания на важные рабочие совещания?

В случае, когда действия сотрудника повторяются, целесообразно переходить к административным последствиям.

В классическом варианте B.O.F.F. есть еще два шага, такие как:

  • Повторное нарушение влечет за собой логические последствия, т.е. с сотрудником согласовываются договоренности о том, какие меры к сотруднику будут приняты, когда ситуация повторится. Причем, сотрудник сам назначает себе меру ответственности.
  • Если нарушение снова повторилось после согласованных логических последствий, то уже переходят к административным последствиям — штраф, выговор, увольнение и т.д.

В своей практике я редко встречала последние два шага в российских компаниях. Чаще всего, руководитель определяет меру ответственности за нарушение договоренностей сразу после выявления какого-либо нарушения/действия.

Следующие две модели подробно описывать не буду, уверена, что Вы поняли принцип действия таких моделей, и в интернете достаточно информации на эту тему.

Модель S.O.I.

Standart – Observation — Result / Стандарт — Наблюдение — Результат

Наиболее целесообразно использовать в ситуациях, когда сотрудник совершил какое-либо нарушение, нарушил корпоративные правила или стандарты.

Модель SLC

Успехи (Successes) — Уроки (Learn) — Change (Изменения)

Данная модель обратной связи эффективно работает в групповых действиях — проектные работы, подведение промежуточных результатов деятельности команды или итоговых работах коллектива.

За время работы с руководителями разных статусов в российских компаниях, я собрала и свела в небольшую таблицу выводы, которые характеризуют высокоэффективную обратную связь, думаю вам будет полезна эта информация.

Высокоэффективная обратная связь

ЭффективноНеэффективно
Направлять внимание на поведение сотрудникаНаправлять внимание на личность сотрудника
Опираться на объективные данные/наблюдения/фактыОпираться на рассуждения/предположения/эмоции
Анализировать событие/действиеОценивать событие/действие
Обмениваться идеями/совместное творчествоДавать советы/указания
Конкретно и понятно выражать свои мыслиОбобщать свои мысли
Быстрая реакция на событие/действие. Быстро проявлять свое отношениеЗатягивать проявление своего отношения
Решать задачи, на которые можно реально влиятьСтремиться решать задачи, на которые повлиять невозможно
Метод «кнута и пряника»Применять метод либо только хвальбы, либо только критики
Верить в улучшение ситуацииНе верить в улучшение ситуации

Думаю, каждому успешному руководителю интересно какие мысли рождаются в голове его сотрудников и на какие вопросы они ждут ответы во время обратной связи. Снова собранный материал на практике:

  • Самый большой дискомфорт для сотрудников — это «информационный вакуум».
  • Насколько моя работа соответствует ожиданиям руководителя? Как он оценивает мои результаты?
  • Как он оценивает меня как личность? Насколько я ценен для моего руководителя?
  • Какие стандарты работы (KPI) в компании существуют? Соответствую ли я этим стандартам?
  • Как руководитель/компания оценивают мой вклад в общий результат деятельности отдела/компании?
  • Что мне нужно сделать, чтобы перейти на следующую карьерную ступень в этой компании? Какие навыки нужно улучшить? Какие навыки надо развить?

Как измерить результативность обратной связи?

Прежде всего определение эффективной обратной связи. Наиболее распространенным является определение, согласно которому эффективная обратная связь — это такая обратная связь, за которой следует соответствующее изменение поведения (Джуэлл, 2001). Регуляция поведения, наряду с регуляцией межличностных отношений и самопознания, являются основными функциями обратной связи (Рассел, 2002).

В связи с этим в рамках обсуждаемого в этой статье вопроса, целесообразно выделить три уровня эффективности обратной связи:

  • Уровень поведения — когда мы наблюдаем у сотрудника намерение по корректировке своего поведения/действий в соответствии с полученной обратной связью.
  • Уровень взаимоотношений/коммуникаций — когда у сотрудника присутствует намерение к изменению отношений с руководителем и участниками события/действий в соответствии с полученной обратной связью.
  • Уровень личного отношения к ОС (индивидуальная реакция на ОС) — когда у сотрудника есть конкретные действия по изменению отношения к себе в соответствии с полученной обратной связью.

Мы рассмотрели тему как давать обратную связь подчиненным.

А как принимать обратную связь? И снова коллекция рекомендаций, собранная в результате практической работы с руководителями.

Во-первых, они когда-то тоже были начинающими руководителями и также, как и вы изучали этот мощный инструмент работы, поэтому прежде всего важно понимать механизм действия обратной связи.

Во-вторых, внимательно слушать обратную связь. Что делать не надо — возражать/перебивать.

В-третьих, задавать уточняющие вопросы, собирать объективку. Что делать не надо — искать скрытый смысл.

В-четвертых, признавать объективные данные. Что делать не надо — игнорировать объективку.

В-пятых, включаться в обсуждение. Что делать не надо — отказываться отвечать, уклоняться от обсуждения.

В-шестых, принимать информацию безоценочно. Что делать не надо — защищаться.

Материал, изложенный в этой статье поможет вам сориентироваться в своих первых управленческих шагах. Далее вы наработаете свой уникальный опыт и дополните эту копилку полезных советов своими индивидуальными решениями.

На практике конечно есть много разных вариаций и не всегда приходится действовать согласно какой-то определенной модели обратной связи. Пробуйте, действуйте!

При желании дополнительно изучите еще приемы нейролингвистики, например, речевые метапрограммы, трансактный анализ Э. Берна (Родитель-Взрослый-Ребенок), чтобы более глубоко понимать и измерять уровень результативности обратной связи.

Источник: https://delovoymir.biz/obratnaya-svyaz-rezultativnyy-instrument-v-arsenale-uspeshnogo-rukovoditelya.html

Обратная связь как инструмент руководителя

Примеры обратной связи между руководителем и подчиненным. Оценка результатов и обратная связь в работе эффективного руководителя. Что значит правильная обратная связь

Умение общаться с подчиненными и давать  обратную связь уже традиционно относят  к основным навыкам профессионального менеджера.  Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником. И вроде бы, чего уж проще — вызвал и поговорил.  Конкретно и по делу. Похвалил. Покритиковал. Поставил задачи. Нет проблем!

Однако на практике всё далеко не так радужно.  Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем.

“Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за  отличное выполнение проекта. Деньги были  очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника”.

“У нас каждое утро начинается с крика.  Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать “разнос”. Раньше  переживали, а теперь привыкли.  На работу это никак не влияет. Он отведет душу,  и мы дальше работаем”.

“Она вообще не интересуется, как у меня  идёт работа. Даёт задания,  в основном по электронной почте.  Я выполняю.  Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола”.

Ценность обратной связи

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник.

Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия?  Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил её подачи,  лишает  человека ориентиров в организации  и снижает его желание работать. Для руководителя обратная связь  это инструмент, который позволяет:

  • выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию;
  • понять причины нежелательного поведения сотрудника;
  • скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов;
  • нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении.

Семь правил качественной обратной связи

Собираетесь поговорить с сотрудником, “хотите, чтобы  сработало”?  Тогда начните с целей! Поймите, какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу.  Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:

  1. Говорите о конкретном событии. “Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим”.  Есть событие, и есть тема для обсуждения. А если так: “Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь”?  Генерализация, обобщение – излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится.
  2. Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником. Дорога ложка к обеду. “Ты сегодня работала с этим VIP-Клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этот раз”. Сравните: “Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента” Давай разберем, какую ошибку ты там допустила”. Как там говорится? Кто старое помянет?
  3. Используйте подтверждённые  конкретные  факты. “Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету при работе с этим Клиентом”. Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил – для него это важно! А если так: “Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать”? Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.
  4. Вовлекайте сотрудника  в обсуждение — дайте высказаться. “Как ты думаешь,  что будет делать Клиент, который  хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до  нас в 9:30”. Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций? Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения,  о которых вы договоритесь в процессе обсуждения.  Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение.  Я был свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчёта  – оказалось, он упустил, что двумя днями ранее по организации  была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчетности: данные теперь вносились в централизованную систему.  Сотрудница начала действовать согласно новой инструкции. Так что тут не ругать, а хвалить было надо.
  5. Обсуждайте события и действия. Не личность. Приклеить человеку  ярлык  — минутное дело. “Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!?”  Скажите такое сотруднику пару раз — и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг Вы его возвели данной вам властью.  Кто-то обидится и уйдёт в себя. Кто-то превратится в Вашего оппонента. А кто-то начнёт настраивать против вас других членов коллектива. Личность — дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова: “Я ценю твоё стремление использовать любые возможности для работы с Клиентом.  Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди Клиентов  твои действия могут создать нашей компании?”
  6. Говорите о том, что можно изменить. Это касается тех ситуаций, когда вы  нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Н сработает: “Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение Клиентов”. А мы о чём думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Ээээ, брат, теперь придётся ей помочь! “Если ты сядешь с этой стороны, Клиенты будут лучше тебя слышать, давай попробуем. Кстати, может нам подумать о микрофоне”?
  7. Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз. Причин несколько. Прилюдная критика сильно демотивирует. Раз. У нас в России сильны традиции поддерживать обиженных. Так что не удивляйтесь, если после публичного выговора в коллективе ваших союзников поубавится.  Два.  Если Вы неправы (может такое быть, см. выше в п.4), Вы будете неправы для всех.  Оно Вам надо?  Три.   Другое дело хвалить. И это целое искусство! “Конечно, хорошо, что ты так быстро успокоила Клиента, но почему ты не рассказала о новом продукте»? Это похвала или критика? Не очень понятно. “Тебе так быстро  удалось  успокоить клиента — поделись секретом, как это у тебя получается?” А вот так гораздо лучше! Похвалили, сделали комплимент, подняли самооценку и мотивацию. Что и требовалось.

Начав пользоваться этими правилами, Вы заметите, насколько более продуктивными стали Ваши встречи с сотрудниками.

Беляев В.
Источник: материалы сайта hr-life.ru

Источник: https://blog.iteam.ru/obratnaya-svyaz-kak-instrument-rukovoditelya/

Как руководителю правильно давать обратную связь, чтобы не деморализовывать подчиненных, а стимулировать их к развитию — Карьера на vc.ru

Примеры обратной связи между руководителем и подчиненным. Оценка результатов и обратная связь в работе эффективного руководителя. Что значит правильная обратная связь

Артур Мурадян, генеральный директор транспортной компании TRAFT

Так получилось, что наша компания сегодня занимается не только классической логистикой, но и сферой ИТ и цифровых инноваций. Рядом с логистами и менеджерами по перевозкам у нас сидят программисты транспортных платформ, промышленные дизайнеры беспилотных грузовиков и специалисты по большим данным.

Это люди с совершенно разными культурными парадигмами. И с каждым из них мне нужно общаться так, чтобы пробудить в них — вне зависимости от их возраста, социокультурного фона и менталитета — чувство сопричастности успехам компании, искреннее желание улучшить себя, а не закрыться в оборонительной стойке.

Зачем нужна такая обратная связь и как ее улучшить?

Зачем вообще работать над обратной связью

Еще в 2011 году Роберт Саттон в газете Wall Street Journal писал о «гнилых яблоках»: так он назвал сотрудников, которые чем-то недовольны и не обсуждают свое недовольство с начальством. Казалось бы, подумаешь, недовольные сотрудники.

И что? Однако, согласно исследованиям, после того как такие недовольные сотрудники покидают компанию, производительность их коллег возрастает на 30%. Неудовлетворенные работой сотрудники, с которыми не общается руководство, тормозят всю компанию.

И увеличение количества таких «гнилых яблок» ведет к росту потенциальных потерь.

Вот несколько фактов из отчета Gallup за 2017 год. Работники становятся в 3,5 раза эффективнее, если считают, что их цели и цели компании совпадают. В среднем по миру только 15% людей по-настоящему вовлечены в работу. В денежном выражении низкая вовлеченность людей в работу ежегодно обходится мировой экономике примерно в 4,7 трлн долларов — это утроенный ВВП России.

А из-за дезорганизованности, вызванной некачественными коммуникациями внутри компании, мировая экономика недосчитывается примерно 1 трлн долларов каждый год. И еще один факт, на этот раз от колумнистов Forbes: из-за приобретенной людьми на работе депрессии экономика США теряет около 100 млрд долларов в год.

И все эти потери — из-за слабой обратной связи. Сотрудникам кажется, что их не слышат, а когда руководители все же дают комментарии об их работе, это деморализует еще больше. Однако все поправимо.

Как улучшить обратную связь с сотрудниками

Корпоративная психология в нашей стране пока еще не избавилась от советского наследия, у нас к руководителю «вызывают на ковер», в большинстве случаев это на уровне рефлекса воспринимается негативно: будут ругать и, возможно, уволят. Специалисты идут к руководителям именно с таким настроем, и чтобы изменить его, придется приложить усилия.

В работе над обратной связью нам в свое время помогли мотивационные речи футбольных тренеров. Например, очень полезной для меня стала речь Зинедина Зидана, которую он произнес перед «Реалом» в перерыве финального матча Лиги Чемпионов 2016/2017.

Зидан жестко раскритиковал некоторых игроков и в то же время вдохновил всех на более слаженную работу. В итоге на второй тайм команда вышла на пике концентрации и с жаждой к победе.

Что можете сделать для своих подчиненных вы? Вот несколько ключевых рекомендаций.

Хвалите публично, критикуйте наедине

  • В первую очередь покажите, что общение с руководителем (будь это собственник или директор департамента) — это не наказание, а возможность обменяться мыслями и идеями, вдохновить друг друга. Следите за тем, какие слова используете, с каким настроением говорите. Особенно важно помнить об этом, когда вы общаетесь с подчиненными не с глазу на глаз, а в группе, потому что любая неаккуратная реплика может быть воспринята специалистом как публичная порка, что негативно скажется на дальнейшем общении и на вовлеченности сотрудника в рабочий процесс. Внедрите простое правило: хвалите публично, критикуйте наедине.
  • Начните разговор с положительных моментов. В этом нет манипуляции, мы не готовим человека к «горькой правде» и не изображаем хорошего полицейского, чтобы потом показать плохого. Мы просто демонстрируем работнику, что для нас очень важны успехи человека, а ошибки мы считаем неизбежностью, все совершают их, на любой иерархической ступени, ошибки — неотъемлемая часть развития, они не могут быть поводом для серьезной критики.
  • Интерпретируйте факты. Допустим, мы считаем, что сотруднику не хватает уверенности при проведении переговоров с заказчиками. Сообщить ему об этом можно по-разному. Сравните два посыла: «тебе не хватает уверенности во время переговоров» и «заказчики еще охотнее будут соглашаться работать с нами, если ты будешь больше рассказывать о нас и не стесняться напоминать о наших ключевых преимуществах». Первый посыл ставит сотрудника перед фактом недоработки, которая уже свершилась и, возможно, даже привела к упущенной выгоде. Второй — будто бы зарисовка из будущего, в котором наш сотрудник, чуть скорректировав свой подход, смог добиться большего; это мотивирует и вдохновляет.
  • Не оценивайте, а раскрывайте суть поступка. Может показаться, что этот совет дублирует предыдущий, однако это не так. Он о том, что ваша обратная связь должна правильно встраиваться в индивидуальную картину мира вашего сотрудника и без насильственного давления улучшать ее.

Общение внутри рабочего коллектива строится на понимании хрупкой человеческой психики. Дело в том, что существует зазор между реальностью и нашими представлениями об идеальной действительности. У нас есть мечты, однако сегодня мы все чаще предпочитаем идти по пути наименьшего сопротивления: мы не работаем над собой и над действительностью, а учимся примиряться с тем, что наши мечты — всего лишь мечты. Люди подменяют реальную трансформацию себя снижением уровня субъективных страданий.

Обратная связь при таком подходе к жизни воспринимается однобоко: похвалили — зазор между желаемым и действительным уменьшился, раскритиковали — увеличился. Вы как источник обратной связи должны понимать это и предлагать способ реальной трансформации, а не пустую похвалу. Иначе вы лишь отсрочите эмоциональное и профессиональное выгорание сотрудника.

В одной из западных статей недавно прочел интересную фразу: «Наша личность — это очень плохой код, который писала в разное время команда бездарных программистов». Работа над собой сравнима с исправлением плохого кода — процесс “дебаггинга” долгий и муторный.

Но проявите настойчивость. Постарайтесь исправить свой код и помогите вашим подчиненным с исправлением их кода.

Избавьтесь в разговоре с человеком от количественных прокачайте навык хвалить людей не только словами «все отлично», а ругать не только словами «все плохо» или «могло бы быть лучше».

Похвала ради похвалы уже не работает. То же касается и критики.

Хотя бы раз потратьте на подготовку обратной связи пару минут, а не набрасывайте в разговоре фразы спонтанно — и из комнаты после разговора человек выйдет так, словно с ним поговорил Аль Пачино, как в фильме «Каждое воскресенье»: «Мы либо победим всей командой, либо умрем… по одиночке… таков футбол». Пафосно? Возможно. Работает ли? Да. Убедитесь в этом лично.

#управление_персоналом #менеджмент #личный_опыт #обратная_связь #hr #кадры #переговоры #карьера

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

Источник: https://vc.ru/hr/67507-kak-rukovoditelyu-pravilno-davat-obratnuyu-svyaz-chtoby-ne-demoralizovyvat-podchinennyh-a-stimulirovat-ih-k-razvitiyu

3 примера нестандартной обратной связи — FORMATTA

Примеры обратной связи между руководителем и подчиненным. Оценка результатов и обратная связь в работе эффективного руководителя. Что значит правильная обратная связь

задача обратной связи по итогам ассесмента — показать участникуего результаты и помочь принять их, чтобы в дальнейшем сотрудник опирался

на свои сильные стороны, развивал компетенции, требующие внимания, и делегировал ту работу, к которой не продемонстрировал ни потенциала, ни развитых навыков. Однако бывает, что на обратной связи консультанту приходится выступать в непривычной роли — к примеру, амбассадора компании-клиента.

Тамара Сумина, руководитель проектов по проведению центров оценки и развития, вспоминает 3 случая, когда обратная связь вышла за рамки обсуждения результатов оценки, а консультант столкнулся с задачами, которые обычно должны решать руководители.

Статья будет полезна руководителям и HR. Менеджерам она поможет заметить в отношениях с подчинёнными моменты, на которые обычно не остаётся времени или сил, хотя их влияние на эффективность сотрудников может быть значимым.

HR-специалистам подскажет, на что обратить внимание при выстраивании разговора между руководителем и его подчинённым.

Обратная связь как возможность прояснить неприятные рабочие моменты в прошлом

Однажды мы проводили центр оценки и развития для добывающей компании.
Один из участников был очень насторожен и напряжён на ассесменте. Конечно, ситуация оценки — всегда стресс, поэтому с недоверием и напряжённостью мы сталкиваемся часто. Однако на интервью по компетенциям участник вёл себя особенно странно.

Я задавала стандартные вопросы: «Расскажите, как вы подбираете инструменты мотивации подчинённых», «Приведите пример, когда вам пришлось урегулировать конфликтную ситуацию в коллективе» и т.д. А участник каждый ответ начинал с собственного вопроса: «Почему вы это спрашиваете?».

Результаты психометрики указывали на состояние глубокой неуверенности,
и именно с этого я начала наш разговор на сессии обратной связи. Выяснилось, что за год до оценки подчинённые написали на участника жалобу высшему руководству компании и потребовали снять с должности. Участника перевели на другую позицию: тоже высокую, но не управленческую, а экспертную.

Поэтому каждый мой вопрос на интервью по компетенциям он связывал
с той ситуацией. И хотя она разрешилась, а участник остался в компании, руководство не посчитало нужным поговорить с сотрудником, прояснить эту неприятную ситуацию и признать ценность его работы: экспертиза участника высоко ценилась в компании.

Руководители нередко думают, что решение оставить сотрудника важнее разговоров

Обратная связь дала участнику возможность высказаться — рассказать о своих тревогах, сомнениях, страхах. А главное — быть услышанным.

Если ваш сотрудник допустил серьезную ошибку или столкнулся с неудачей, но остался в компании, найдите время для разговора и подробного обсуждения неприятной ситуации.

Возможно, сотрудник глубоко переживает проблему
и это сказывается на его текущих рабочих задачах.

Открытое обсуждение ошибок и признание ценности его труда поможет сотруднику преодолеть ситуацию, воспринять её как полезный опыт и не допускать подобных ошибок в будущем.

Обратная связь как способ обсудить текущие сложности в работе

Однажды мы оценивали сотрудников крупной компании, чтобы дать рекомендации по формированию кадрового резерва. На ассесменте один из участников демонстрировал к процедуре большое недоверие: он не хотел участвовать в программе кадрового резерва, поскольку развитие управленческих качеств его не интересовало.

Гораздо важнее для участника было остаться на своей должности и развиваться в роли эксперта. Поэтому на обратной связи вместо разговора о перспективах развития менеджерских качеств мы обсудили текущие сложности в работе с привязкой к компетенциям, которые оценивали на ассесменте.

Так, например, участник понял, почему ему трудно договориться со смежным подразделением — компетенция «кросс-функциональное взаимодействие»
была практически не развита.

Это показали результаты психометрики и очного ассесмента: участник подчёркнуто независимо высказывал свою точку зрения, не принимал в расчёт возражения коллег и настаивал на своём.

Ситуации и интересы других подразделениях его не волновали.

От сессии обратной связи участник ожидал, что его будут «заставлять развиваться», поэтому мне пришлось построить разговор максимально мягко и показать,
что те наблюдения, которые мы сделали в ходе оценки, могут быть полезны не только для карьерного продвижения, но и для повседневной работы. «Спасибо, я думал, будет хуже», — признался участник в конце разговора.

Не всем сотрудникам требуется и хочется развивать управленческие качества и продвигаться по карьерной лестнице. Если вы планируете отправить кого-то из подчинённых на оценку, выясните, хочет ли сотрудник продвигаться как управленец или же ему важнее развиваться в роли эксперта.

Обратная связь как инструмент адаптации в новом коллективе

Бывает, что сотрудник проходит центр оценки сразу после того, как пришёл в компанию. При этом требования, которые предъявлял к нему прошлый работодатель, часто не совпадают с теми качествами, которые ценятся в новой компании. И на ассесменте участник по привычке ведёт себя так, как поощрялось на предыдущем месте работы.

Например, в прошлой компании главной компетенцией было следование правилам и процедурам, а инициативность не особенно ценилась. А на новой должности, наоборот: процедуры и дедлайны — на втором плане, тогда как открытость новому и готовность к изменениям востребованы в первую очередь.

В этом случае консультант на обратной связи играет роль амбассадора клиента и принятой в его компании модели компетенций, то есть перенаправляет участника с одной системы координат на другую.

Объясняет, что низкие результаты оценки
— это не знак того, что участник недостаточно профессионален или плохо справился с кейсами, а говорят скорее о том, что на ассесменте он ориентировался на прошлую модель компетенций.

А на новом месте работы ценятся и требуются другие компетенции.

Такая обратная связь помогает сотруднику быстрее адаптироваться на новом месте.

Задача HR в подобной ситуации — обратить внимание сотрудника на разницу тех компетенций, которые ценились на прежней должности, и тех, которые требуются от него в новой компании.

Будучи посредником в разговоре между руководителем и его подчинённым, HR-специалисту важно показать, какие навыки и качества будут нужны сотруднику на новом месте, а главное — при помощи чего их развить.

Источник: https://formatta.ru/blog/primeri-obratnoi-svyazi/

Как правильно ругать… нет – развивать подчиненных?

Примеры обратной связи между руководителем и подчиненным. Оценка результатов и обратная связь в работе эффективного руководителя. Что значит правильная обратная связь

Когда мы проводили обучение линейных менеджеров в компании, то разбирали с ними правильную технику предоставления обратной связи подчиненному. Сначала изучали теорию, потом пробовали отработать ее на практике. 

В качестве кейса предлагалось дать развивающую обратную связь сотруднику, который опоздал на работу и задержал пересменку. Девять из десяти руководителей тут же забывали все теоретические рекомендации и скатывались в “растудыть тебя….”. То есть начинали реально ругать или читать мораль своему коллеге, исполняющему роль подчиненного в этой сценке.

Что такое обратная связь? Точно не ругань или чтение моралей для подчиненного. Это управленческий инструмент, которым руководитель может постараться изменить поведение своих сотрудников.

 Простыми словами – это то, что говорит начальник своим подчиненным, когда выражает свое отношение к тем или иным поступкам.

Слово было и остается одним из самых сильных инструментов влияния на поведение людей.

Обратную связь руководитель может давать в двух случаях: 

  1. Для поощрения человека за хорошо выполненную работу и/или достижение результата
  2. Для корректировки поведения сотрудника, если он не справляется с работой или допускает какие-либо нарушения.

Мы будем рассматривать второй вариант, так как именно он обычно вызывает особое внимание и интерес у руководителей.

Чтобы обратная связь была эффективной и оказала нужное влияние на подчиненного, она должна даваться по определенной технологии. Нужно по очереди выполнить несколько шагов, не нарушая последовательности и в соответствии с рекомендациями.

Шаг 1: Создать условия для разговора и обозначить цель беседы

Для разговора с подчиненным нужно выбрать подходящее время и место. Не нужно начинать его в условиях, когда он может быть внезапно прерван или, например, в шумном месте. Такой разговор лучше проводить наедине.

Некоторые руководители предпочитают отчитывать своих сотрудников перед коллегами, чтобы устроить “показательный разгром”. Тем не менее, если требуется исправить поведение подчиненного, лучше обратную связь по его проступкам давать “один на один”.

Сотрудника не будет смущать внимание коллег или посторонних, его механизмы психологической защиты будут работать не так активно.

Начиная разговор, руководитель должен обозначить цель встречи, разговора, например:

” Добрый день, я бы хотел с тобой поговорить о сегодняшнем опоздании”

Достаточно такой короткой фразы, нет необходимости раскрывать эту тему подробно.

Шаг 2: Отметить конкретные положительные факты, имеющие отношение к теме встречи

Рекомендуется разговор начинать с констатации положительных фактов по теме беседы. Если разговор идёт об опоздании, можно сказать о том, например, что вчера сотрудник на работу пришёл вовремя. Эти факты должны иметь отношение именно к собеседнику руководителя.

Начало разговора с положительных моментов необходимо для того, чтобы обеспечить сбалансированность обратной связи. То есть нельзя все время делать упор на отрицательных моментах поведения сотрудника. Нужно показывать ему, что руководитель замечает не только нарушения, но и хорошее поведение, успехи человека.

Отдельно нужно отметить, что на этом шаге важно говорить только о фактах. Без обобщений. 

Правильно: “Вчера ты пришёл на работу вовремя”

Неправильно: “Обычно ты не опаздываешь”

Шаг 3: Указать на неправильное действие подчиненного

На этом шаге необходимо констатировать неправильное поведение сотрудника. То есть сказать о факте, который и послужил причиной беседы. Нельзя в этот момент словами, мимикой или интонацией демонстрировать мнение, или субъективную оценку. 

Шаг 4: Спросить у сотрудника, как он оценивает свои действия?

Этот шаг выполняет очень важную функцию: обеспечивает диалог между руководителем и подчинённым. Категорически нельзя разыгрывать ситуацию “монолог начальника”! Руководитель должен в этот момент выслушать сотрудника, дать ему возможность выразить свое отношение к факту, послужившему поводом для встречи.

Может быть три варианта ответа подчиненного:

  • позитивное отношение
  • негативное отношение
  • нейтральное, или попытка уйти от выражения своего отношения

В зависимости от ответа, руководитель будет выстраивать дальнейший сценарий развивающей обратной связи подчиненного. 

Если необходимо взять немного времени и обдумать ответ сотрудника, можно использовать технику перефразирования (Вы говорите, что…, Если я Вас правильно понял …., То есть, Вы хотите сказать, что…).

Шаг 5: Дать свою оценку этим действиям

Выслушав ответ, руководитель должен дать свою оценку действиям подчиненного. Фокусироваться внимание на конкретных действиях, избегать оценок личности.

Шаг 6: Обосновать необходимость изменения поведения сотрудника

Цель развивающей обратной связи – скорректировать поведение сотрудника. Чтобы он это произошло, нужно сформировать у сотрудника такую потребность, желание. То есть, другими словами – мотивировать подчиненного. Объясните сотруднику, зачем он должен изменить свое поведение в дальнейшем, какие преимущества он получит. “Продайте” ему идею необходимости изменений.

Шаг 7: Спросить сотрудника о конкретных действиях по исправлению ситуации или о том, как он будет действовать в будущем в подобных ситуациях

Этот этап беседы нужно выстраивать в форме диалога, задавая вопросы. Подталкивайте собеседника к планированию конкретных действий по исправлению ситуации. При необходимости – помогайте советом.

Пробуйте использовать эту технику не только в общении с подчиненными. Дело в том, что развивающую обратную связь можно давать своему коллеге, друзьям, детям и т.д. Более того, она может быть предоставлена и руководителю. Обдумайте это.

Источник: https://human-factors.ru/motivation/kak-pravilno-rugat-net-razvivat-podchinennyh

Юрист и Закон
Добавить комментарий